rattanamitr  >>  สนทนาวิสาสะปี2547(เมษายน-มิถุนายน)

Balanced Scorecard : Measuring Corporate Performance BSC เครื่องมือวัดความสามรถองค์กร
    จากผู้จัดการรายสัปดาห์ สรุปได้ดีทีเดียว

Balanced Scorecard (BSC) เป็นเครื่องมือทางการจัดการธุรกิจที่นำเอากลยุทธ์มาสร้างแนวทางในการปฏิบัติและสามารถประเมินผลได้จริง โดยสาเหตุหลักที่ทำให้องค์กรต้องจัดทำการประเมินผลขึ้นมานั้นมีดังนี้
1.เพื่อตรวจสอบสถานภาพในปัจจุบันขององค์กรว่ามีผลการดำเนินงานเป็นอย่างไร เทียบกับผลการดำเนินงานในอดีต การเติบโตของตลาด รวมถึงเทียบกับคู่แข่ง
2.การประเมินผลมีส่วนช่วยให้เกิดการสื่อสารแก่ทั้งภายในและภายนอกองค์กร กล่าวคือ ผลประกอบการซึ่งเป็นผลที่ได้จากการประเมินผลจะสะท้อนให้คนภายนอกเห็นถึงศักยภาพในการดำเนินธุรกิจขององค์กร อีกทั้งการนำ BSC มาใช้ยังจะมีส่วนให้พนักงานในองค์กรได้รู้ถึงกลยุทธ์ขององค์กรและสามารถปฏิบัติงานไปในทิศทางเดียวกันกับกลยุทธ์ขององค์กร
3.การประเมินผลมีส่วนช่วยในการจัดลำดับความสำคัญในการบริหารจัดการขององค์กร ผู้ปฏิบัติงานจะทราบถึงแนวทางในการปฏิบัติงานและเรียงลำดับความสำคัญในการทำงานเพื่อให้องค์กรบรรลุเป้าหมายตามกลยุทธ์ที่วางไว้
4.การประเมินผลมีส่วนช่วยจูงใจพนักงานในการทำงาน ทำให้พนักงานรู้ว่าอะไรเป็นสิ่งที่สำคัญต่องานที่ตนทำอยู่
ประเด็นที่สำคัญคือเราจะต้องวัดให้ถูกจุด เพราะมีหลายองค์กรที่ต้องเสียค่าใช้จ่ายในการประเมินผลมากมายแต่เป็นการประเมินผลที่ไม่ได้นำมาใช้ในการตัดสินใจ หรือ ผลนั้นไม่ได้เป็นผลที่สามารถนำมาสนับสนุนกลยุทธ์ขององค์กรได้ องค์กรจำเป็นที่จะต้องมีวัตถุประสงค์ที่ชัดเจนเพื่อที่จะสามารถ ออกแบบระบบการประเมินผลให้สะท้อนมาจากกลยุทธ์และเป้าหมายขององค์กรอย่างแท้จริง ในอดีตที่ผ่านมาการประเมินผลจะเน้นในเรื่องการวัดผลทางการเงินเป็นหลักซึ่ง อันที่จริงแล้วการวัดผลทางการเงินเป็นเพียงส่วนหนึ่งในการประเมินผลองค์กรเท่านั้น เพราะผลทางการเงินเป็นผลสุดท้ายที่องค์กรจะสามารถรับรู้ได้ จึงทำให้ต้องมีการขยายระดับการวิเคราะห์ออกไปให้มองในหลายแง่มากขึ้น BSC เป็นเครื่องมือทางการจัดการที่ช่วยในการประเมินผลการดำเนินงานขององค์กร ให้เป็นไปตามกลยุทธ์ที่องค์กรได้ตั้งเอาไว้ การนำเอาเครื่องมือ BSC มาใช้จะทำให้องค์กรสามารถสร้างแผนผังกลยุทธ์ (Strategy Map) เพื่อเป็นแผนในการปฏิบัติงานได้ โดยเครื่องมือ BSC นั้นสามารถแบ่งมุมมองการประเมินออกได้เป็น 4 มุมมองด้วยกัน
- มุมมองทางการเงิน (Financial) : พิจารณาองค์กรในมุมมองของผู้ถือหุ้น
- มุมมองทางด้านลูกค้า (Customer) : พิจารณาองค์กรในมุมมองของลูกค้า
- มุมมองทางด้านกระบวนการภายใน (Internal Business Process) : พิจารณาว่าภายในองค์กรควรจะต้องมีระบบกระบวนการอย่างไรในการที่จะสร้างความพึงพอใจแก่ลูกค้าและผู้ถือหุ้น
- มุมมองในด้านการเติบโตและการเรียนรู้ (Learning and Growth): พิจารณาว่าหากองค์กรต้องการที่จะบรรลุวิสัยทัศน์ องค์กรจะต้องมีศักยภาพ และความสามารถในการปรับปรุงและเปลี่ยนแปลงอย่างไร ซึ่งมุมมองในด้านนี้เปรียบเสมือนการจัดการสินทรัพย์ที่ไม่มีตัวตน(Intangible Asset) ขององค์กรให้เกิดศักยภาพสูงสุด
เมื่อได้พิจารณามุมมองทั้ง 4 ด้านแล้วก็สามารถนำข้อมูลที่ได้มาสร้างแผนผังกลยุทธ์ (Strategy Map) ได้ แผนผังกลยุทธ์นี้จะแตกต่างกันตามแต่กลยุทธ์ขององค์กร รวมถึงเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ก็จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องปรับแผนผังกลยุทธ์ตามไปด้วย อย่างเช่น เบอร์เกอร์คิง มีเป้าหมายในเรื่องการสร้างความเติบโตในตลาดฟาสต์ฟูด ตัวชี้วัดคือ อัตราการขยายตัวของสาขา อัตราการปิดของสาขา การวัดผลคือ จำนวนคนที่เข้าร้านและจำนวนค่าใช้จ่ายเฉลี่ยต่อคน ในกรณีนี้เครื่องมือ BSC จะมีส่วนเข้ามาช่วยให้พนักงานขายหน้าร้านรู้ได้ว่า การทำงานของตนมีส่วนช่วยให้บริษัทบรรลุเป้าหมายได้อย่างไร กล่าวคือ พนักงานขายจะเรียนรู้ว่าโดยเฉลี่ยแล้วลูกค้าแต่ละคนควรจะมียอดซื้อเท่าไหร่ และพนักงานสามารถพัฒนาบริการเพื่อที่จะช่วยให้องค์กรบรรลุเป้าหมายได้
ในองค์กรต่างๆ นั้นมีการนำเอา BSC มาใช้อย่างกว้างขวางกล่าวคือ ร้อยละ 60 ขององค์กรในรายชื่อของบริษัทฟอร์จูน 1,000 รายชื่อ ใช้เครื่องมือ BSC ในการดำเนินธุรกิจ ร้อยละ 44 ขององค์กรในอเมริกาเหนือใช้ BSC เป็นแนวทางในการบริหารจัดการ แต่ก็ยังมีปัญหาอยู่บ้างในหลายหน่วยงานที่นำแนวคิดเรื่อง BSC มาใช้ในการบริหารจัดการ เช่น การไม่ได้นำเอา BSC มาใช้อย่างเต็มรูปแบบ บางองค์กรไม่ได้นำเอามุมมองของการใช้สินทรัพย์ที่ไม่มีตัวตนขององค์กรมาพิจารณา ตัวเครื่องมือ BSC เองเป็นเสมือนระเบียบวิธีการที่จะช่วยให้องค์กรเข้าใจถึงปัจจัยที่จะมากระตุ้นศักยภาพและผลการดำเนินงานขององค์กร เข้าใจว่าผลการดำเนินงานของตนจะมีส่วนช่วยให้เกิดมูลค่าเพิ่มแก่องค์กรอย่างไร และเหตุผลสำคัญที่จะต้องมีการประเมินคือการเพิ่มมูลค่าให้แก่องค์กรนั่นเอง
โดย: [0 3] ( IP )
Add to Facebook  Add to Twitter  Add to Multiply  Add to Google  Add to Blogger  Add to Live

ความคิดเห็นที่ 1
   
กระบวนการในการเพิ่มมูลค่าให้แก่องค์กร เพื่อที่จะบรรลุเป้าหมายในการสร้างความพึงพอใจให้แก่ผู้ถือหุ้นหรือผู้มีส่วนได้ส่วนเสียขององค์กรสามารถแยกแยะออกเป็น 4 ขั้นตอนดังนี้
1. การตั้งสมมุติฐาน (Hypothesis) ขั้นตอนนี้เป็นขั้นตอนที่อาจกล่าวได้ว่าสำคัญที่สุด คือเป็นกระบวนการในการคิดวิธีวัดและประเมินผลองค์กรโดยจะต้องเป็นผลการดำเนินงานที่มีส่วนช่วยเพิ่มมูลค่าให้แก่องค์กรและช่วยให้องค์กรบรรลุเป้าหมายตามกลยุทธ์ที่วางไว้ ในการพิจารณาตั้งสมมุติฐานนั้นจะต้องพิจารณาถึงปัจจัยที่ช่วยผลักดันให้เกิดผลลัพธ์ที่ต้องการ และพยายามเชื่อมโยงปัจจัยต่างๆ เข้าไว้ด้วยกันจน เน้นกระบวนการคิดแบบบูรณาการคือเชื่อมโยงสิ่งต่างๆในองค์กรเข้าไว้ด้วยกันด้วยความสัมพันธ์แบบเหตุผล และจะต้องสร้างออกมาเป็นสมมติฐาน ที่สามารถทดสอบได้ด้วย ความสัมพันธ์ของปัจจัยผลักดันที่ก่อเกิดผลลัพธ์นั้นสามารถเรียกอีกอย่างหนึ่งได้ว่าแผนผังกลยุทธ์
2. การจัดการกับข้อมูล (Working with Data) ขั้นตอนนี้เป็นกระบวนการในการเก็บ รวบรวม วิเคราะห์และตีความข้อมูล โดยประเด็นที่สำคัญคือ เราจะต้องทำการเก็บรวบรวมข้อมูลให้ถูกต้อง คือ ต้องรู้ว่าเราต้องการที่จะประเมินผลอะไร เพื่อที่เราจะได้สามารถเก็บข้อมูลอย่างถูกต้อง สิ่งสำคัญที่จะต้องพิจารณาคือ ต้องวัดให้ตรงตามสิ่งที่ต้องการ และวัดให้ถูกวิธี
เมื่อรวบรวมข้อมูลมาได้แล้วก็ให้นำมาวิเคราะห์และตีความเพื่อที่จะพิสูจน์สมมติฐานที่เราตั้งไว้ในขั้นแรก การวิเคราะห์ข้อมูลนั้นคือการนำข้อมูลที่ได้มาผ่านขบวนการหาความหมายของข้อมูล ส่วนการตีความนั้นคือการนำข้อมูลที่ผ่านการวิเคราะห์แล้วมาจัดรูปแบบใหม่ให้สามารถนำไปใช้ในการตัดสินใจได้เลย ถ้าจะเปรียบเสมือนหนังสือพิมพ์ การวิเคราะห์ข้อมูลก็คือการเขียนข่าว ในขณะที่การตีความก็คือการจัดหน้าในหนังสือพิมพ์ ให้แบ่งออกเป็นรูปภาพ พาดหัวข่าว หัวข่าวย่อย คือ มีการสื่อสารให้คนอ่านรู้ว่าข่าวใดสำคัญกว่าข่าวใด และเมื่อได้ข้อมูลที่ผ่านการตีความแล้ว ให้นำข้อมูลไปใช้ในการตัดสินใจ โดยใช้ข้อมูลนั้นในการพิจารณาย้อนกลับไปที่สมมติฐาน และแผนผังกลยุทธ์อีกครั้งเพื่อตรวจสอบว่าข้อมูลที่หามาได้นั้นมีส่วนช่วยในการบริหารจัดการองค์กรให้เป็นไปตามกลยุทธ์อย่างไรและ มีอะไรที่ต้องปรับปรุงเปลี่ยนแปลงในกรณีที่บริบททางธุรกิจขององค์กรเปลี่ยนแปลงไปซึ่งกระบวนการนี้เรียกว่า Double Loop Learning ซึ่งควรจะมีการทำทุกๆ 6 เดือน
3. การลงมือปฏิบัติจริง (Take Action) ข้อมูลต่างๆที่ได้มาเพื่อช่วยในการตัดสินใจ จะไม่เกิดประโยชน์ใดๆเลย หากไม่นำข้อมูลนั้นมาปฏิบัติจัง ดังนั้นจึงจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องนำข้อมูลที่หามาได้มาปฏิบัติให้เกิดประโยชน์ต่อองค์กรจริง โดยจะต้องเป็นการปฏิบัติที่นำไปสู่เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กรด้วย
ปัญหาปัจจุบันในขบวนการเพิ่มคุณค่าให้แก่องค์กรคือ องค์กรมักจะใช้ความพยายามและเวลาอย่างมากในการเก็บรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูล และละเลยขบวนการสำคัญคือขบวนการสร้างสมมติฐานและขบวนการนำไปปฏิบัติ วิธีการเพิ่มคุณค่าที่ดีนั้น เราควรที่จะให้ความสำคัญแก่การตั้งสมมติฐานและสร้างแผนผังกลยุทธ์ให้มากเพื่อที่จะได้สามารถนำแผนผังกลยุทธ์ที่ได้ไปดำเนินการเพิ่มมูลค่าแก่องค์กรได้อย่างมีประสิทธิผลและประสิทธิภาพ
โดยสรุปแล้ว Balanced Scorecard สามารถเรียกอีกอย่างได้ว่าขบวนการประเมินผลการดำเนินงาน (Performance Measurement) และกระบวนการประเมินจะไม่เกิดประโยชน์ใดๆ เลยหากไม่นำข้อมูลที่ได้ไปใช้ตัดสินใจและลงมือปฏิบัติจริง สำหรับในอนาคตนั้นการประเมินผลองค์กรอาจพิจารณาได้ในการบูรณาการในแนวดิ่ง เช่น การนำ ซอฟต์แวร์ประเภท Enterprise Resources Planning เข้ามาใช้ในการช่วยให้กระบวนการขององค์กรมีศักยภาพเพิ่มขึ้น และการบูรณาการในแนวนอน เช่น การนำระบบ Activities Based Costing (ABC) เข้ามาใช้ในมุมมองทางด้านการเงิน การนำแนวคิด CRM มาใช้ในมุมมองด้านลูกค้าเป็นต้น
โดย: สุรชัย เพื่อน-แก้ว [29 เม.ย. 47 16:02] ( IP A:203.146.235.111 X: )


คลิก เพื่อเปลี่ยนกลับไปแสดงความคิดเห็นแบบเดิม
ชื่อ / e-mail :    แทรกไอคอนน่ารักๆในข้อความ
e-mail :
ส่งอีเมลทุกครั้งที่มีการตอบกระทู้       (ใส่ Email เมื่อต้องการให้ส่ง Email เมื่อมีคนมาโพสในกระทู้)
รหัสส่งข้อความ
กรุณายืนยันรหัสส่งข้อความ


วิธีการ upload รูปภาพแบบใหม่ วิธีการใส่ copy paste หรือ คัดลอกข้อความ ในแบบใหม่

คลิกที่นี่เพื่อกลับหน้าบ้าน