มาเป็น ผู้นำที่ EMPOWERMENT กันเถอะ A:116.48.149.137 X: 20090620165635 1
suthep.ricr.ac.th
ฐานความเชื่อเบื้องต้น (Basic Assumptions)
การได้เป็นผู้นำนับเป็นยอดปรารถนาของมนุษย์โดยธรรมชาติเป็นส่วนใหญ่ เพราะเป็นภารกิจที่ท้ายทายต่อความสามารถและทำให้ได้ใช้ศักยภาพที่ตนมีอยู่ได้อย่างเต็มที่ ได้ลงมือทำในสิ่งที่เคยวาดฝันไว้ ได้เป็นผู้ที่สร้างเกมรุก (Proactive) เพื่อให้คนอื่นที่ร่วมงานต้องทำตาม (Reactive) ยิ่งผู้นำประเภทที่มีแรงจูงใจเชิงจิตวิทยาอยู่ลึกๆ ในใจที่ชอบใช้อำนาจ (Need for power) ด้วยแล้ว ก็จะมองว่าโอกาสของตนที่จะได้ใช้อำนาจที่ติดมากับตำแหน่งที่ได้รับแต่งตั้งนั้น บัดนี้ได้มาถึงแล้ว ซึ่งเป็นการตอบสนองความต้องการทางจิตวิทยาส่วนบุคคล การมีมุมมองเช่นนี้จะมีผลต่อพฤติกรรมและการใช้แบบการเป็นผู้นำ (Leadership Style) ของผู้บริหารคนนั้น โดยส่งผลกระทบซึ่งมักจะเป็นทางลบต่อหน่วยงาน ต่อผู้ร่วมงานและต่อผู้มีส่วนได้เสีย (Stakeholder) มากกว่าเกิดผลดีเชิงบวก โดยมีผลการวิจัยจำนวนมากเกี่ยวกับเรื่องนี้ที่พบว่า แม้ผลการปฏิบัติงานของผู้บริหารแบบนี้จะประสบความสำเร็จได้ก็ตาม แต่ก็จะเป็นเพียงระยะเริ่มต้นงานช่วงสั้นๆ เท่านั้น ผู้บริหารมักมีพฤติกรรมของผู้นำแบบอัตตนิยม (Autocratic) ที่มักจะสร้างความทุกข์ใจในการทำงานแก่ลูกน้อง ยิ่งถ้าผู้นำมีนิสัยขยันงานด้วยแล้ว ก็จะเข้าทำนองเป็นผู้บริหารที่ Work Hard But Not Smart เสียมากกว่า
แต่ในทางตรงข้ามก็มีผู้นำอีกประเภทหนึ่งที่มีความเชื่อว่า การได้รับตำแหน่งเป็นผู้บริหารนั้น ถือเป็นเกียรติที่ได้รับโอกาสและความไว้วางใจให้ได้ภาระรับผิดชอบต่อการทำงานเพื่อส่วนรวมมากยิ่งขึ้น และถือว่าเป็นโจทย์ที่มีความท้าทายสูงต่อความสามารถที่ตนจะต้องหาคำตอบคือความสำเร็จของงานให้จงได้ จะต้องใช้สติปัญหาเพื่อค้นหาวิธีการหรือกลยุทธ์ต่างๆ ของการทำงานเพื่อให้บังเกิดผลเช่นว่านั้น ผู้บริหารประเภทนี้จึงมักเชื่อว่าแท้จริงแล้ว งานรับผิดชอบอันสำคัญของตนจะสำเร็จลงได้ก็ด้วยการต้องอาศัยผู้อื่น การมีมุมมองเช่นนี้ทำให้พฤติกรรมและการใช้แบบการเป็นผู้นำ (Leadership Style) ของผู้บริหารเปลี่ยนไปคือเห็นความสำคัญและคุณค่าของผู้ร่วมงานตลอดบุคคลอื่นที่เกี่ยวข้องที่ตนเองจะต้องทำให้เกิดความเต็มใจและอาสาเข้ามาร่วมการทำงานอย่างเต็มความสามารถและมีความสุขจากการได้ทำงานนั้น ผู้บริหารแบบนี้จะมองผู้ปฏิบัติงานว่าเป็น เพื่อนร่วมงาน (Colleagues) มากกว่าเป็น ลูกน้อง (Subordinates) จะพยายามชักชวนเพื่อนร่วมงานของตนมาร่วมคิดกันว่า หน่วยงานของเราจะเดินทางไปที่ไหนในอนาคตและไปถึงจุดนั้นได้อย่างไร (Vision and Strategies) และพยายามทำให้คนเหล่านี้ร่วมกันเป็นหนึ่งเดียวต่อคำตอบที่ได้นั้น (Envisioning = E1 = Shared Vision หรือสร้างวิสัยทัศน์ร่วม) จะพยายามเตรียมความพร้อมของเพื่อนร่วมงานเหล่านั้นด้วยการช่วยเหลือพัฒนาศักยภาพและหาทรัพยากรที่จำเป็นต่อการทำงานให้เพียงพอ (Enabling = E2) จากนั้นก็คอยประคับประคองให้กำลังใจเมื่อคนเหล่านี้อ่อนล้า ซึ่งเป็นการชาร์จไฟให้เกิดความกระตือรือร้นและความมีชีวิตชีวาในการทำงานขึ้นมาใหม่ (Energizing = E3) แล้วจึงสังเกตดูความคืบหน้าของงานอย่างมีศิลปะ ว่างานคืบหน้าหรือมีปัญหาอุปสรรคทำให้เกิดชงักงันอะไรบ้าง จะได้เข้าไปให้ความช่วยเหลือได้ทันการ เพื่อสร้างความมั่นใจได้ว่า งานจะต้องสำเร็จตรงเป้าหมายได้อย่างแน่นอน (Ensuring = E4) ผู้เขียนมีความเชื่อส่วนตัวว่าการมอบอำนาจการตัดสินใจ หรือ Empowerment ที่จะกล่าวต่อไปนั้น จะขาดกระบวนการตั้งแต่ E1-E4 ดังกล่าวเสียมิได้
นอกจากนี้ การมอบอำนาจการตัดสินใจ หรือ Empowerment ยังควรตั้งอยู่บนฐานความเชื่อเพิ่มเติมในประเด็นต่อไปนี้
ภาวะผู้นำหรือการเป็นผู้นำ นั้นเป็น เรื่องของ กระบวนการ (Process) มากกว่าเน้นเรื่อง โดยตำแหน่ง (By Position) พูดง่ายๆ ก็คือ ผู้ปฏิบัติงานที่มิใช่มีตำแหน่งผู้บริหารก็สามารถที่จะเป็นผู้นำได้
การเป็นผู้นำ (Leadership) เป็นสิ่งที่สามารถเรียนรู้ได้ ดังนั้นการ Empowerment น่าจะเป็นวิธีการที่ดีวิธีหนึ่ง ในการสร้างผู้นำใหม่ให้แก่องค์การ และจะสร้างขึ้นจำนวนมากเท่าไร ก็สามารถทำได้ แม้กระทั่งในที่สุดเกิดผู้นำขึ้นมาใหม่ ทั่วทั้งองค์การ ที่เรียกว่า Organization-full leaders ก็ย่อมได้ (ไม่จำเป็นต้องง้อหรือเรียกร้อง ก.พ. ให้ตั้งอัตราใหม่ของตำแหน่งผู้บริหารเพิ่มแต่ประการใด หมายเหตุ : ทัศนะผู้เขียน)
การเป็นผู้นำที่เกิดจากการสร้างขึ้นโดยผ่านกระบวนการ Empowerment ดังกล่าว จะก่อให้เกิดความไว้วางใจ(Trust)และการทำงานแบบมีความร่วมมือร่วมใจ (Collaborative)ต่อกันขึ้น เป็นการสร้างพลังเพิ่มให้มากขึ้นกว่าภาวะปกติ หรือที่เรียกว่า Synergy ซึ่งทำให้ศักยภาพหรือระดับขีดความสามารถโดยรวมขององค์การสูงขึ้น จึงน่าจะทำให้เกิดการเพิ่มผลผลิตและประสิทธิผลขององค์การมากยิ่งขึ้นอีกด้วย
การ Empowerment คืออะไร และทำให้เกิดได้อย่างไร?
ในเชิงจิตวิทยา การมอบอำนาจการตัดสินใจ หรือ Empowerment หมายถึง การทำให้บุคคลที่ปฏิบัติงานเกิดแรงจูงใจภายใน (Intrinsic motivation) รวมทั้ง ทำให้เกิดความเชื่อมั่นในตนเองว่ามีความสามารถเพียงพอ (Self-efficacy) ที่จะทำงานนั้นสำเร็จ ให้เกิดขึ้นในตัวของผู้ปฏิบัติงาน ซึ่งเป็นผลที่มาจากการปรับปรุงพฤติกรรมการบริหารของผู้นำ การปรับคุณลักษณะของงานที่ทำ ตลอดจนการปรับโครงสร้างขององค์กร ทั้งนี้ในส่วนด้านตัวของผู้ปฏิบัติงานเองก็ต้องมีการปรับเปลี่ยนค่านิยม (Values) และระดับความต้องการเชิงจิตวิทยา ( Maslows hierarchy of needs) ของตนใหม่ให้ยกระดับที่สูงขึ้น แต่ก็มีข้อสังเกตสำคัญประการหนึ่งในเชิงกระบวนการทางจิตวิทยาที่ควรนำมาพิจารณาก็คือ ลำพังการให้ผู้ปฏิบัติงานได้มีส่วนเข้ามาเกี่ยวข้องและมีส่วนร่วมในงานนั้น ยังไม่เพียงพอที่จะขจัดความรู้สึกของผู้ปฏิบัติงานที่ว่า ตนไม่ได้มีอำนาจอะไร (Powerlessness) หรือการปล่อยให้ผู้ปฏิบัติงานสร้างความรู้สึกต่องานขึ้นมาเองโดยลำพังก็เช่นกัน ผู้ปฏิบัติงานก็อาจประเมินว่า งานที่ตนทำนั้นไม่ มีคุณค่าและมีความหมาย (Worthwhile and meaningful) ก็ได้เช่นกัน ตัวอย่างเช่น การอนุญาตให้ผู้ปฏิบัติงานสามารถเลือกวิธีทำงานได้เองแต่บังเอิญเป็นงานเล็กๆ ที่ไม่สลักสำคัญอะไรเลย ย่อมไม่สามารถสร้างความรู้สึกว่า ตนมีคุณค่า (Self-worth) หรือเกิดความรู้สึกว่า ตนได้ทำในสิ่งที่ใจปรารถนา (Self-fulfilling) เกิดขึ้นในตัวผู้ปฏิบัติงานแต่อย่างใด นอกจากนี้การกระจายงานรับผิดชอบที่สำคัญให้ทำก็อาจไม่เป็นการ Empowered ก็ได้ ถ้าในกรณีนี้ผู้ปฏิบัติงานคนนั้นยังขาดทักษะและความรู้ที่จำเป็นต่อการทำให้งานนั้นสำเร็จได้ ตลอดจนยังมีความวิตกกังวลว่าผลงานที่ออกมาอาจมีความผิดพลาดเกิดขึ้นหรือในกรณี การเปิดโอกาสให้ผู้ปฏิบัติงานมีสิทธิ์เลือกผู้ที่จะมาเป็นหัวหน้าของตนได้เอง ก็อาจไม่ช่วยลดความรู้สึกว่า ตนไม่ได้มีอำนาจอะไรเลยของผู้ปฏิงานได้เช่นกัน ถ้าบังเอิญผู้ที่จะมาให้เป็นตัวเลือกทั้งสองคน ต่างมีคุณสมบัติที่ไม่ดีพอๆ กัน ด้วยเหตุผลดังกล่าว ทฤษฎีเชิงจิตวิทยาที่พูดถึงการมอบอำนาจตัดสินใจ หรือ Empowerment จึงพยายามหาคำอธิบายและวิธีการที่เหมาะสมในเรื่องนี้ โดยเชื่อว่า การมอบอำนาจการตัดสินใจ หรือ Empowerment จะเกิดผลสำเร็จด้วยดี ต้องอาศัยปัจจัยต่อไปนี้
ต้องสร้างความรู้สึกว่างานที่ทำนั้นมีความหมาย (Meaning) กล่าวคือ ทั้งเนื้องานที่ทำตลอดจนผลที่เกิดขึ้นตามมาจากการทำงานนั้น จะต้องสอดคล้องกับค่านิยม (Values) และอุดมการณ์ (Ideals) ของบุคคลนั้น
ให้ผู้ปฏิบัติสามารถที่จะตัดสินใจใดๆ ได้เอง (Self-Determination) ซึ่งหมายความว่า ผู้ปฏิบัติงานสามารถที่จะกำหนดวิธีการ และเวลาสำหรับการทำงานของตนได้เอง เป็นต้น
การทำให้ผู้ปฏิบัติเกิดความเชื่อมั่นในความสามารถของตนเอง (Self-Efficacy) ซึ่งหมายความว่าเมื่อผู้ปฏิบัติงานมีความมั่นใจสูงว่า ตนมีขีดความสามารถมากพอที่จะทำงานนั้นสำเร็จด้วยดีและมีประสิทธิผลสูงแล้ว การตัดสินใจที่ดีต่างๆของผู้นั้นก็ย่อมตามมา
สร้างความเข้าใจดีแก่ผู้ปฏิบัติถึงผลกระทบเชิงบวกที่เกิดขึ้น (Impact) กล่าวคือต้องทำให้ผู้ปฏิบัติงานมีความเชื่อและความเข้าใจถึงความสำคัญและผลกระทบที่จะเกิดขึ้นจากงานของตน รวมทั้งจะเกิดผลกระทบต่อสภาวะแวดล้อมในแร่ที่ดีงามตามมาด้วย เช่น การเป็นหมอสามารถช่วยชีวิตเพื่อนมนุษย์ได้ หรือ การเป็นครูสามารถสร้างคนดีที่ช่วยทำให้สังคมน่าอยู่ขึ้น เป็นต้น
การมอบอำนาจการตัดสินใจดีหรือไม่ดี อย่างไร? (Consequences of Empowerment)
นอกจากการ Empowerment จะก่อให้เกิดแรงจูงใจขึ้นภายในตัวผู้ปฏิบัติงานสูงขึ้นและทำให้ผู้นั้นเกิดความมั่นใจสูงถึงความสามารถของตนที่จะทำให้งานสำเร็จแล้ว ผลงานวิจัยยังค้นพบถึงข้อดีของการมอบอำนาจการตัดสินใจอีกหลายประการ ได้แก่ 1) ก่อให้เกิดความรักผูกพันต่องานสูงขึ้น 2) มีความคิดริเริ่มใหม่ๆ มากขึ้นต่องานในบทบาทที่ได้รับมอบหมายให้รับผิดชอบ 3) มีความมั่นคงแน่วแน่มากขึ้นยามที่ต้องเผชิญกับอุปสรรคในการทำงานหรือเมื่องานเกิดภาวะชงักงันขึ้น 4) สามารถเกิดการคิดสิ่งใหม่ วิธีการใหม่ และต้องพยายามหาทางทำให้สำเร็จให้จงได้ 6) มีระดับความพึงพอใจในงานสูงขึ้น 7) มีความผูกพันต่อองค์การสูงขึ้น และ 8) มีจำนวนผู้ลาออกจากงานลดลง (P.Block, 1987 ; Howard, 1998 ; K.W.Thomas & Velthouse, 1990.)
อย่างไรก็ตาม การมอบอำนาจการตัดสินใจ หรือ Empowerment ต่อผู้ปฏิบัติงานนั้น ก็พบว่ายังมีจุดอ่อนที่ควรคำนึงถึงเช่นกัน ได้แก่ 1) สิ้นเปลืองค่าใช้จ่ายในการคัดเลือกบุคคลและให้การฝึกอบรม 2) ต้องสิ้นเปลืองแรงงานของบุคลากรประเภทที่มีความสามารถทำงานที่ต้องใช้ความรู้สูงไปมากกว่าปกติ 3) คุณภาพของงานให้บริการขาดความสม่ำเสมอ 4) ถ้ามีพนักงานบางคนที่ตัดสินใจผิดพลาด หรือทิ้งงานกลางคันจะก่อให้เกิดความเสียหายด้านงบประมาณมาก 5) ลูกค้าอาจเกิดความรู้สึกว่าได้รับการปฏิบัติที่ไม่เสมอภาคและเท่าเทียมกัน 6) ผู้บริหารระดับกลางมักจะต่อต้านเนื่องจากเชื่อว่าตนอาจสูญเสียอำนาจและถูกคุกคามจากการใช้แนวคิดดังกล่าว 7) อาจเกิดความขัดแย้งขึ้นได้ เนื่องจากบางครั้งพนักงานอยากได้รับอำนาจการตัดสินใจมากกว่าที่บริหารระดับสูงเต็มใจจะมอบให้ เป็นต้น
เงื่อนไขที่เอื้ออำนวยต่อการมอบอำนาจการตัดสินใจ เป็นอย่างไร?
(Facilitating Conditions for Empowerment)
มีผลการวิจัยจำนวนมากที่ระบุถึง ปัจจัยหรือเงื่อนไขที่สามารถกระตุ้นบุคคลให้เกิดความรู้สึกที่ดีต่อการได้รับมอบอำนาจการตัดสินใจและเกิดผลดีต่องาน แต่ในทางตรงข้ามก็มีปัจจัยเงื่อนไขที่ไม่เอื้อให้เกิดผลสำเร็จจากการมอบอำนาจการตัดสินใจได้เช่นกัน ซึ่งจะขอยกสถานการณ์หรือเงื่อนไขทั้งสองด้าน มาประกอบการอธิบาย ด้วยตารางต่อไปนี้
ตารางแสดงปัจจัยเงื่อนไขที่เอื้อหรือไม่เอื้อต่อการมอบอำนาจการตัดสินใจ หรือ Empowerment
ปัจจัย/เงื่อนไขที่สำคัญ
(Conditions) ภาวะที่ไม่เอื้ออำนวย
(Unfavorable) ภาวะที่เอื้ออำนวย
(Favorable)
โครงสร้างองค์การ
Organization structure มีการรวมศูนย์อำนาจสูงและมีความเป็นทางการมาก (High bureaucratic) มีการกระจายอำนาจสูงและมีความเป็นทางการน้อย (Low bureaucratic)
กลยุทธ์การแข่งขัน Competitive Strategies ลดค่าใช้จ่าย ลดมาตรฐานสินค้าหรืองานบริการลง เน้นที่ลูกค้า มีการแยกแยะสินค้าหรือบริการออกเป็นหลากหลายระดับ
การออกแบบรูปงานและเทคโนโลยีที่ใช้ (Work designed and Technologies) ลักษณะงานแบบง่ายๆ หรืองานผลิตที่ทำแบบซ้ำๆ และความจำเป็นต้องพึ่งเทคโนโลยี งานมีความซับซ้อน และไม่เป็นงานแบบประจำที่จำเจ รวมทั้งงานที่ไม่จำเป็นต้องพึ่งพาเทคโนโลยี
ระยะเวลาที่ต้องสัมพันธ์กับลูกค้าหรือผู้ใช้บริการ ใช้ช่วงเวลาสัมพันธ์กันระยะสั้น ระหว่างการซื้อขายสินค้ากันช่วงสั้นๆ ใช้ช่วงเวลาสัมพันธ์กันอย่างต่อเนื่องอยู่เป็นประจำในระยะยาว
ค่านิยมเด่นที่เป็นวัฒนธรรมขององค์การ Organizational culture การยึดประสิทธิภาพการทำงาน
ให้มีข้อผิดพลาดน้อยที่สุด
ยึดต้องเชื่อถือได้ การยึดเรื่องความยืดหยุ่น
มีการเรียนรู้ตลอดเวลาและ
ยึดการมีส่วนร่วม
คุณลักษณะของพนักงาน Employee traits มีแรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์ต่ำ- -เชื่อในอิทธิพลหรือเชื่อในความสามารถภายนอกตนเอง (External locus of Control)
- ขาดวุฒิภาวะทางอารมณ์ มีแรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์สูง
เชื่อในอิทธิพลหรือความสามารถภายในตนเอง (Internal locus of control)
มีวุฒิภาวะทางอารมณ์สูง
ความสามารถของพนักงาน Employee abilities ไม่มีประสบการณ์
- ขาดทักษะฝีมือ
มีทักษะฝีมือและความรู้ความสามารถสูงแบบมือวิชาชีพ (Profession)
ลักษณะการจ้างพนักงาน จ้างชั่วคราว เฉพาะกิจระยะสั้น จ้างระยะยาว ต่อเนื่องเป็นประจำ
ความเป็นเจ้าของของพนักงานหรือการตอบแทนเมื่องานสำเร็จ มีน้อยมากหรือแทบไม่มี พนักงานมีโอกาสได้ถือหุ้นและร่วมเป็นเจ้าของกิจการด้วย
พนักงานมีส่วนเกี่ยวข้องกับโปรแกรมหรือโครงการต่างๆ ขององค์การ ไม่มีเลย ผู้บริหารระดับสูง สนับสนุนอย่างแข็งขันให้จัดโปรแกรมต่างๆ ให้พนักงาน
ความไว้เนื้อเชื่อใจต่อกัน ค่อนข้างต่ำ ค่อนข้างสูง
จะเสนอแนะอะไรกันบ้าง เพื่อให้การมอบอำนาจการตัดสินใจ หรือ Empowerment ดีขึ้น
ต้องบอกวัตถุประสงค์ของงานให้ชัดเจนพร้อมทั้งอธิบายให้เข้าใจว่า งานที่มอบหมายให้นั้น มีความสำคัญและมีความหมายต่อผู้ทำและบุคคลอื่นโดยรวมอย่างไร
ต้องให้ทุกคนเข้ามามีส่วนร่วมการตัดสินใจในเรื่องใดๆ ที่จะส่งผลกระทบต่อคนเหล่านี้
เมื่อจะให้พนักงานปฏิบัติงานหรือกิจกรรมที่มีความสำคัญ จะต้องกระจายทั้งอำนาจและความรับผิดชอบแก่ผู้ปฏิบัติดังกล่าว
พึงระลึกเสมอว่า มนุษย์เราแต่ละคนย่อมมีความแตกต่างกันทั้งด้านแรงจูงใจ และทักษะหรือความสามารถที่มีต่องานนั้น
ต้องพยายามให้ข้อมูลสารสนเทศที่จำเป็นต่อความสำเร็จของการทำงานนั้นแก่ผู้ปฏิบัติงานให้มากที่สุดเท่าที่จะทำได้
ต้องพยายามจัดหาทรัพยากรทั้งหลายที่จำเป็นต่อการทำให้งานใหม่ที่ได้มอบหมายแก่ผู้ปฏิบัติ เพื่อให้บังเกิดความสำเร็จ
ต้องทำการเปลี่ยนแปลงระบบบริหารจัดการใหม่ให้สอดคล้องกับการมอบอำนาจตัดสินใจ
ต้องแสดงออกให้ผู้ปฏิบัติงานเห็นว่า ผู้นำมีความเชื่อมั่นและไว้วางใจแก่ตน
คอยเอาใจใส่ช่วยให้คำแนะนำ (Advising) หรือช่วยสอนงาน(Coaching) ให้เมื่อได้รับการร้องขอ
คอยให้กำลังใจและให้การสนับสนุนต่อการริเริ่มใหม่ๆ และการแก้ปัญหาของผู้ปฏิบัติงาน
แสดงออกถึงการให้การยอมรับในความสำคัญของผลงานและผลสำเร็จที่เกิดขึ้นของผู้ปฏิบัติงานอย่างจริงใจ
ต้องแน่ใจว่าการให้รางวัลหรือผลตอบแทนใดๆ ต้องสอดคล้องและเป็นไปตามผลแห่งความ สำเร็จของงานที่มอบหมายนั้น
ต้องคอยติดตามตรวจสอบว่า อำนาจการตัดสินใจที่ได้มอบไปแล้วนั้น ผู้ปฏิบัติงานได้นำไปใช้อย่างมีจริยธรรมหรือไม่
ตัวอย่างการ Empowerment ทางการศึกษา
ผู้เขียนจะขอยกตัวอย่างพฤติกรรมของผู้นำสถานศึกษา ซึ่งในที่นี้ขอเรียกว่า อาจารย์ใหญ่ ที่แสดงบทบาทการมอบอำนาจการตัดสินใจหรือ Empowerment ต่อผู้อื่นมาประกอบการอธิบายโดยสังเขป ใน 3 ประเด็นต่อไปนี้
ประเด็นที่ 1 : อาจารย์ใหญ่ที่บริหารแบบ Empowerment ต้องเต็มใจและยินดีที่จะแบ่งสรรปันส่วนอำนาจของตนให้แก่ผู้อื่น (Empowering Principals Include Others in Sharing)
กล่าวคือ ถ้าท่านเป็นอาจารย์ใหญ่ที่เข้าใจอย่างถ่องแท้ถึงความสำคัญของการแบ่งสรรปันส่วนอำนาจ (Sharing power) แล้ว ท่านย่อมต้องเข้าใจดีว่า การแบ่งปันภาระหน้าที่รับผิดชอบในงาน (Sharing responsibilities) ให้บุคคลอื่นที่เกี่ยวข้องนั้นเป็นสิ่งที่จำเป็นยิ่งต่อความเจริญก้าวหน้าของโรงเรียน เพราะนั่นสะท้อนความเชื่อของท่านว่า โรงเรียนมิใช่เป็นของอาจารย์ใหญ่เพียงผู้เดียวเท่านั้น แต่เป็นของผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้องทุกคน ที่รวมเรียกว่า ชุมชนของโรงเรียน หรือโรงเรียนที่เป็นชุมชน (School is a community)
มีอยู่วิธีหนึ่งที่อาจารย์ใหญ่ควรนำมาใช้เพื่อทำให้ผู้อื่นได้เข้ามามีส่วนร่วม ก็คือ การแบ่งปันความรู้/ความเข้าใจ (Share Knowledge) ให้กับครูอาจารย์ ผู้ปกครอง และนักเรียน พูดง่ายๆ ก็คือ เป็นการบอกให้คนเหล่านี้ทราบว่า ขณะนี้อาจารย์ใหญ่กำลังทำอะไรอยู่ และมีเหตุผลว่าทำไมจึงต้องทำเช่นนั้น การแบ่งปันความรู้ความเข้าใจต่อกัน เช่นนี้ ย่อมสร้างบรรยากาศแห่งความไว้เนื้อเชื่อใจต่อกัน (Mutual trust) และเป็นการให้เกียรตินับถือ (Respect) ซึ่งกันและกัน ซึ่งเป็นคุณลักษณะพื้นฐานสำคัญที่สุดต่อการเป็นผู้นำของอาจารย์ใหญ่ที่จะขาดเสียมิได้
นอกจากนี้การแบ่งปันความรับผิดชอบ (Sharing responsibility) ให้แก่คณาจารย์ต่อผลสัมฤทธิ์ด้านการเรียนรู้ของนักเรียนนั้น ย่อมบ่งบอกถึงการที่อาจารย์ใหญ่ ให้เกียรติและยอมรับในความรู้ความสามารถของครูอาจารย์ทุกคนทั้งโรงเรียนว่า แต่ละคนคือ ผู้นำ (A leader) ที่มีความเป็นนักวิชาชีพชั้นสูง(Professional) และแสดงว่า อาจารย์ใหญ่ให้เสรีภาพในการสอน (Freedom to teach) แก่ครูโดยไม่เข้าไปก้าวก่ายแทรกแซงโดยไม่จำเป็นและอย่างขาดศิลปะ ดังนั้น การกระจายความรับผิดชอบที่อาจารย์ใหญ่มอบให้แก่ครูอาจารย์ แก่ผู้ปกครอง และแก่นักเรียน ก็คือ ความไว้วางใจต่อคนเหล่านี้ว่า สามารถที่จะทำงานดังกล่าวได้สำเร็จ ส่วนอาจารย์ใหญ่ก็หันมาเน้นบทบาทให้การสนับสนุน (Support) การอำนวยความสะดวก (Facilitate) และคอยสังเกตห่างๆ เพื่อพร้อมเข้าช่วยเหลือได้ทันทีเมื่อเกิดปัญหาหรือเมื่องานเกิดภาวะถดถอยชงักงัน (ผลพลอยได้ทางอ้อมก็คือ ผู้นำได้ทราบถึงความคืบหน้าของงานว่าเป็นไปตามที่คาดหวังหรือไม่ เพราะจริงๆ แล้วแม้ว่าอาจารย์ใหญ่จะกระจายอำนาจและความรับผิดชอบให้ผู้อื่นไปแล้วก็ตาม แต่อาจารย์ใหญ่มิอาจปฏิเสธความรับผิดชอบต่อผลใดที่เกิดขึ้นได้เป็นอันขาด
ประเด็นที่ 2 : อาจารย์ใหญ่ที่บริหารแบบ Empowerment ย่อมเต็มใจที่จะให้ผู้อื่นได้มีส่วนร่วมในการแก้ปัญหา (Empowering Principals Involve Others In Problem Solving)
กล่าวคือ อาจารย์ใหญ่ที่บริหารแบบ Empowerment จะยึดหลักการให้คณาจารย์ ผู้ปกครองและนักเรียนเข้ามามีส่วนร่วมต่อการแก้ปัญหา โดยเฉพาะอย่างยิ่งในปัจจุบันที่โรงเรียนส่วนใหญ่มักจะมีคณะกรรมการต่างๆ อยู่มากมายหลายชุด เช่น คณะกรรมการสถานศึกษาเป็นต้น ด้วยเหตุนี้ อาจารย์ใหญ่จึงต้องรู้จักใช้ประโยชน์จากกรรมการเหล่านี้ด้วยวิธีการต่างๆ ตามความเหมาะสม เช่น รับฟังข้อเสนอแนะต่างๆ ของกรรมการอย่างตั้งใจ และเมื่อมีโอกาส ก็จะนำเสนอความคิดเห็นของตนแก่คนเหล่านี้บ้าง วิธีการเช่นนี้เป็นการได้ปลดปล่อยศักยภาพและแสดงถึงให้การยอมรับในความรอบรู้และความเชี่ยวชาญของบุคคลต่างๆเหล่านั้น ช่วยให้ได้มุมมองและทัศนะอันหลากหลาย เพราะจุดหมายปลายทางของการแก้ปัญหาใดๆ ก็คือ เราจะต้องสามารถรวบรวมข้อมูลสารสนเทศที่จำเป็นในกระบวนการแก้ปัญหาให้มากที่สุดเท่าที่จะทำได้
ดังนั้น หลักการ Empowerment ของอาจารย์ใหญ่ที่เต็มใจให้ผู้อื่น มีโอกาสเข้ามามีส่วนร่วมในกระบวนการตัดสินใจ จึงมักได้การตัดสินใจที่ดีและเป็นที่ยอมรับของทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง
ประเด็นที่ 3 : อาจารย์ใหญ่ที่บริหารแบบ Empowerment จะพยายามทุกวิถีทางที่จะเชิญชวนผู้อื่นให้มีโอกาสเข้ามามีส่วนร่วมในงานด้านต่างๆของสถานศึกษาอย่างเต็มที่ (Empowering Principals Invite Others to Fully Participate)
อาจารย์ใหญ่ที่ยึดการ Empowerment เป็นหลักในการบริหารงานจะต้องเป็นผู้มีจิตใจกว้างขวาง รู้จักสร้างโอกาสให้เกิดขึ้นเพื่อให้ได้ประโยชน์ต่อโรงเรียนของตน ด้วยการเชื้อเชิญบุคคลต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นครูอาจารย์ บุคลากรต่างๆ ผู้ปกครอง ตลอดจนนักเรียนมาให้ความคิด (Share ideas) ต่อการปฏิบัติงานต่างๆ ของโรงเรียน รวมทั้งชี้ให้เห็นถึงปัญหาหรือข้อกังวลห่วงใยต่างๆ ที่อาจเกิดขึ้น การเชื้อเชิญบุคคลเช่นว่านี้มาปรึกษาหารือ ให้ข้อคิดความเห็นดีๆ เหล่านี้ก็เพื่อให้มีส่วนร่วมเข้ามาสร้างความสำเร็จสูงสุดของสถานศึกษา ตัวอย่างเช่น กรณีเกิดปัญหายาเสพติดขึ้นในโรงเรียน ก็อาจเชิญ ผู้แทนนักเรียน แพทย์ เครือข่ายชุมชน ผู้ปกครอง และตำรวจ เป็นต้นร่วมปรึกษาหารือเพื่อร่วมกันคลี่คลายปัญหา เป็นต้น โดยอาจารย์ใหญ่ที่เก่งด้านการเป็นผู้นำการปรึกษาหารือ จะหลีกเลี่ยง คำว่า โรงเรียนของฉัน มาเป็น โรงเรียนของเรา จากคำว่า นักเรียนของฉันมาเป็น นักเรียนของเรา หรือจากคำว่า ลูกหลานของคุณมาเป็น ลูกหลานของเรา เป็นต้น
กล่าวโดยสรุป ผู้บริหารสถานศึกษาที่ยึดแนวทางการมอบอำนาจการตัดสินใจ หรือ Empowerment นั้น ต้องรู้จักการแบ่งปันอำนาจให้กับบุคคลอื่นได้มีโอกาสเข้ามาร่วมรับผิดชอบต่อผลสำเร็จของนักเรียนและร่วมแก้ปัญหาต่างๆ ที่เกิดขึ้น รู้จักเชื้อเชิญบุคคลต่างๆ ให้มีส่วนร่วมอย่างเต็มที่ การแสดงออกด้วยการกระทำเหล่านี้แสดงให้เห็นว่า ผู้บริหารเป็นผู้ที่รู้จักการให้เกียรติ ให้ความนับถือและเห็นคุณค่าของผู้อื่น และจากการที่ผู้บริหารสร้างเครือข่ายกับบุคคลอื่นเช่นนี้มีส่วนสำคัญยิ่งที่จะก่อให้เกิดความสัมพันธ์ที่ดีต่อกัน ส่งผลให้คนเหล่านี้ได้รับความรู้ความเข้าใจที่ถูกต้องและมีประสบการณ์เชิงบวกต่อโรงเรียนก่อให้เกิดความรู้สึกที่ดีและความรู้สึกเป็นเจ้าของขึ้นแก่ทุกคนว่า แท้จริงแล้วโรงเรียนของเราก็คือ ชุมชนแห่งการเรียนรู้ (Learning Community)ของพวกเราทุกคน นั่นเอง
ควรตอบแบบประเมินนี้ ก่อนการอ่านบทความเรื่อง
มาเป็นผู้นำ Empowerment กันเถอะ
แบบประเมินตนเองเรื่อง การรับมอบอำนาจการตัดสินใจ
Are You Empowered?
-------------------------------------
คำอธิบาย : ขอให้ท่านนึกถึงงานที่ทำในปัจจุบัน (หรืออาจเป็นงานในอดีตก็ได้) ซึ่งมีความสำคัญสำหรับท่าน จากนั้นให้ตอบคำถามข้างล่างตามระดับที่ผู้บังคับบัญชาปฏิบัติต่อท่าน กล่าวคือ 1= ไม่เลย 2 = ปฏิบัติค่อนข้างน้อย 3 = ปฏิบัติปานกลาง 4 = ปฏิบัติค่อนข้างมาก 5 = ปฏิบัติบ่อยมาก
โดยปกติ ผู้บังคับบัญชาของข้าพเจ้า
ให้การสนับสนุนในสิ่งที่ข้าพเจ้าต้องการเพื่อให้ได้งานที่ดี
ให้ข้อมูลการทำงานที่ข้าพเจ้าต้องการเพื่อให้ได้งานออกมาดี
อธิบายถึงวิสัยทัศน์และกลยุทธ์การบริหารงานของโรงเรียน
มอบหมายงานรับผิดชอบหลายอย่างให้ข้าพเจ้ามีโอกาสทำ
ให้ความไว้วางใจต่อข้าพเจ้า
อนุญาตให้ข้าพเจ้าสามารถกำหนดเป้าหมายการทำงานได้เอง
ส่งเสริมให้ข้าพเจ้า สามารถกำกับดูแลงานที่รับผิดชอบได้ด้วยตนเอง
เลือกใช้ความคิดและคำแนะนำของข้าพเจ้า เมื่อต้องตัดสินใจสำคัญ
ขอให้ข้าพเจ้ารับผิดชอบต่อผลงานที่ข้าพเจ้าได้ทำไป
กระตุ้นให้ข้าพเจ้าได้มีโอกาสอธิบายถึงสาเหตุและคำตอบของปัญหา 1
1
1
1
1
1
1
1
1
1 2
2
2
2
2
2
2
2
2
2 3
3
3
3
3
3
3
3
3
3 4
4
4
4
4
4
4
4
4
4 5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
การให้คะแนนและแปลความหมาย
ให้รวมคะแนนทั้ง 10 ข้อที่ท่านตอบ คำถามเหล่านี้ให้ความหมายของคำว่า Empowerment (การได้รับมอบอำนาจการตัดสินใจ) ตามที่ผู้ปฏิบัติงานเคยมีประสบการณ์จากการทำงานมาแล้ว ถ้าท่านได้คะแนนตั้งแต่ 40 ขึ้นไป แสดงว่าผู้บังคับบัญชาได้ให้อำนาจการตัดสินใจในงานตามข้อที่ท่านตอบ แต่ถ้าคะแนนที่ท่านได้ต่ำกว่า 20 หมายความว่า ท่านมิได้รับการ Empowered จากหัวหน้า กรณีหลังนี้จะส่งผลต่อด้านแรงจูงใจที่ท่านมีต่องานอย่างไร และแรงจูงใจ (Motivation) เกี่ยวข้องกับการมอบอำนาจการตัดสินใจ (Empowerment) ของท่านอย่างไร ท่านคิดว่ามีปัจจัยอื่นอะไรบ้างที่ทำให้ท่านได้ระดับการ Empowered จากหัวหน้าแค่นั้น ท่านคิดว่าระดับการมอบอำนาจการตัดสินใจ หรือ Empowerment นั้นขึ้นอยู่กับบุคลิกภาพ (Personality) และแบบภาวะผู้นำ (Leadership Style) ของผู้เป็นหัวหน้าหรือไม่และอย่างไร นอกจากนี้ ระดับการ Empowerment ขึ้นอยู่กับปัจจัยอื่น เช่น ประวัติศาสตร์ของหน่วยงานหรือประเภทและลักษณะของงานที่ทำหรือไม่ ขอให้ท่านเปรียบเทียบคะแนนของท่านกับคะแนนของเพื่อนคนอื่น พร้อมกับอภิปรายเหตุผลของกันและกัน และสมมุติว่า ท่านสามารถเลือกงานใหม่ได้ ท่านคิดจะเลือกงานที่ได้รับการ Empowerment อย่างเต็มที่จากหัวหน้าหรือไม่ เพราะเหตุใด
บรรณานุกรม
สุเทพ พงศ์ศรีวัฒน์ (2548). ภาวะผู้นำ : ทฤษฎีและปฏิบัติ. พิมพ์ครั้งที่ 2. กรุงเทพฯ : บริษัท วิรัตน์เอ็ดดูเคชั่น จำกัด.
Daft, R.L. (2005). The Leadership Experience. 3rded., Forth Worth, TX : Dryden Press.
Yukl, G. (2002). Leadership in organization. 5th ed., Upper Saddle River, N.J. : Prentice-Hall Inc.
http://suthep.ricr.ac.th, Leadership # 23: คุณลักษณะภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงในสถานศึกษา
http://suthep.ricr.ac.th , Leadership # 22: ภาวะผู้นำแบบสร้างสรรค์
http://www.education-world.com/a_admin/columists/BRAVO/BRAVO 003. html
http://www.adamssixsigma.com/newsletters/employee_empowerment.shm
http://www.winstonbrill.com/bril001/html/article_index/articles /551-600/article 58...
http://www.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/TOPICS/EXTPOVERTY/EXTEMPOW..
http://www.joe.org.org/joe/1990 october/comm1.html.
__________________________________
y11 y12 y13 y14 y15 y16 y17 y18 y19 y20 y26 y27 y28 y29 y30 y36 y37 y38 y39 y40> y46 y47 y48 y49 y50 y51 y52 y53 y54 y55 y61 y62 y63 y64 y65 y66 y67 y68 y69 y70 y74 y75 y76 y77 y78 y89 y90 y91 y92 y93 y94 y95 y96 y97 y98 y99 y100 y101 y102 y103 y104 y105 y106 y107 y108 y109 y110 y111 y112 y113 y114 y115 y116 y117 y118 y119 y120 y121 y122 y123 y124 y125 y126 y127 y128 y129 y130 y131 y132 y133 y134 y135 y136 y137 y138 y139 y140 y141 y142 y143 y144 y145 y146 y147 y148 y149 y150 y151 y152 y153 y154 y155 y156 y157 y158 y159 y160 y161 y162 y163 y164 y165 y166 y167 y168 y174 y175 y176 y177 y178 y179 y180 y181 y182 y183 y184 y185 y186 y187 y188 y194 y195 y196 y197 y198 y199 y200 y201 y202 y203 y204 y205 y206 y207 y208 y209 y210 y211 y212 y213 y214 y215 y216 y217 y218 y219 y220 y221 y222 y223 y224 y225 y226 y227 y228 y229 y230 y231 y232 y233 y234 y235 y236 y237 y238 y239 y240 y241 y242 y243 y244 y245 y246 y247 y248 y249 y250 y251 y252 y254 y255 y256 y257 y258 y259 y260 y261 y262 y263 y265 y266 y268 y270 y271 y272 y273 y274 y275 y278 y280 y281 y282 y284 y285 y286 y287 fghghjhgj@outlook.com A:113.12.136.80 X: 20150314110636
vinhome nguyen trai, vinhome nguyen trai, vinhome nguyen trai , vinhome nguyen trai, vinhome nguyen trai, vinhome nguyen trai, vinhome nguyen trai, vinhome nguyen trai, vinhome nguyen trai, vinhome nguyen trai, vinhome nguyen trai, vinhome nguyen trai, vinhome nguyen trai,vinhome nguyen trai, vinhome nguyen trai, vinhome nguyen trai, vinhome nguyen trai, vinhome nguyen trai, vinhome nguyen trai, vinhome nguyen trai, vinhome nguyen trai, vinhome nguyen trai, vinhome nguyen trai, vinhome nguyen traivinhome nguyen trai, vinhome nguyen trai,vinhome nguyen trai , vinhome nguyen trai, vinhome nguyen trai, vinhome nguyen trai, vinhome nguyen trai, vinhome nguyễn trãi, vinhome nguyễn trãi, vinhome nguyễn trãi, vinhome nguyễn trãi, vinhome nguyễn trãi, vinhome nguyễn trãi, vinhome nguyễn trãi, vinhome nguyễn trãi,vinhome nguyễn trãi, vinhome nguyễn trãi, vinhome nguyễn trãi, vinhome nguyễn trãi, vinhome nguyễn trãi, vinhome nguyễn trãi, vinhome nguyễn trãi, vinhome nguyễn trãi, vinhome nguyễn trãivinhomes nguyễn trãi, vinhomes nguyễn trãi, vinhomes nguyễn trãi , vinhomes nguyễn trãi,vinhomes nguyễn trãi, vinhomes nguyễn trãi, vinhomes nguyễn trãi, vinhomes nguyễn trãi, vinhomes nguyễn trãi, vinhomes nguyễn trãi, vinhomes nguyễn trãi, vinhomes nguyễn trãi, vinhomes nguyễn trãi, vinhomes nguyễn trãi, vinhomes nguyễn trãi, vinhomes nguyễn trãi, vinhomes nguyễn trãi, vinhomes nguyễn trãi, vinhomes nguyễn trãi, vinhomes nguyễn trãi, vinhomes nguyễn trãi, vinhomes nguyễn trãi, vinhomes nguyễn trãi, vinhomes nguyễn trãivinhomes nguyen trai, vinhomes nguyen trai, vinhomes nguyen trai , vinhomes nguyen trai, vinhomes nguyen trai,vinhomes nguyen trai, vinhomes nguyen trai, vinhomes nguyen trai, vinhomes nguyen trai, vinhomes nguyen trai, vinhomes nguyen trai, vinhomes nguyen trai, vinhomes nguyen trai, vinhomes nguyen trai, vinhomes nguyen trai, vinhomes nguyen trai, vinhomes nguyen trai, vinhomes nguyen trai, vinhomes nguyen trai, vinhomes nguyen trai, vinhomes nguyen trai, vinhomes nguyen trai, vinhomes nguyen trai, vinhomes nguyen trai chung cư vinhomes nguyễn trãi, chung cư vinhomes nguyễn trãi, chung cư vinhomes nguyễn trãi , chung cư vinhomes nguyễn trãi, chung cư vinhomes nguyễn trãi, chung cư vinhomes nguyễn trãi, chung cư vinhomes nguyễn trãi, chung cư vinhomes nguyễn trãi, chung cư vinhomes nguyễn trãi, chung cư vinhomes nguyễn trãi, chung cư vinhomes nguyễn trãi, chung cư vinhomes nguyễn trãi, chung cư vinhomes nguyễn trãi, chung cư vinhomes nguyễn trãi, chung cư vinhomes nguyễn trãi, chung cư vinhomes nguyễn trãi, chung cư vinhomes nguyễn trãi, chung cư vinhomes nguyễn trãi, chung cư vinhomes nguyễn trãi, chung cư vinhomes nguyễn trãi, chung cư vinhomes nguyễn trãi, chung cư vinhomes nguyễn trãi,chung cư vinhomes nguyễn trãi, chung cư vinhomes nguyễn trãichung cu vinhomes nguyen trai, chung cu vinhomes nguyen trai, chung cu vinhomes nguyen trai , chung cu vinhomes nguyen trai, chung cu vinhomes nguyen trai, chung cu vinhomes nguyen trai, chung cu vinhomes nguyen trai, chung cu vinhomes nguyen trai, chung cu vinhomes nguyen trai, chung cu vinhomes nguyen trai, chung cu vinhomes nguyen trai, chung cu vinhomes nguyen trai, chung cu vinhomes nguyen trai, chung cu vinhomes nguyen trai, chung cu vinhomes nguyen trai, chung cu vinhomes nguyen trai, chung cu vinhomes nguyen trai, chung cu vinhomes nguyen trai, chung cu vinhomes nguyen trai, chung cu vinhomes nguyen trai, chung cu vinhomes nguyen trai, chung cu vinhomes nguyen trai, chung cu vinhomes nguyen trai, chung cu vinhomes nguyen trai
chung cu vinhomes nguyen trai A:113.23.49.192 X: 20161219172049
Giầy bảo hộ lao động , Kính bảo hộ lao động Giầy bảo hộ lao động, Kính bảo hộ lao động an toàn Mũ bảo hộ lao động, Quần áo bảo hộ lao động Giầy bảo hộ lao động, Quần áo bảo hộ lao động Mũ bảo hộ lao động ,Quần áo bảo hộ lao động Áo phông đồng phục, Mũ bảo hộ lao động nhật quang Mũ bảo hộ lao động, Giầy bảo hộ lao động Giầy bảo hộ lao động, Quần áo bảo hộ lao động chống hoá Kính bảo hộ lao động, Áo phản quang Áo phản quang, Két sắt khách sạn Két sắt văn phòng , Két sắt chống cháy Két sắt vân tay, Két sắt cánh đúc Két sắt ngân hàng , Két sắt ket sat, Két bạc ,đá hoa cương Đá ốp bếp ,đá hoa cương cao cấp đá ốp lát ,đá granite Quần áo bảo hộ lao động , Giầy bảo hộ lao động Mũ bảo hộ lao động ,Kính bảo hộ lao động Áo phản quang , Áo phông đồng phục Quần áo bảo hộ lao động , Kính bảo hộ lao động Mũ bảo hộ lao động, Giầy bảo hộ lao động Kính áo bảo hộ lao động , Kính áo bảo hộ lao động an toàn Quần áo bảo hộ lao động công nhân ,Giầy bảo hộ lao động Kính bảo hộ lao động giá rẻ, Giầy bảo hộ lao động An toàn lao động với Quần áo bảo hộ lao động vải kaki xanh Lilama Chọn Quần áo bảo hộ lao động chất lượng theo chất liệu vải Cách chọn mua Giầy bảo hộ lao động cho nữ Giầy bảo hộ lao động Jogger Bestboy giầy bảo hộ lao động nhập khẩu Safety Jogger Best Run đạt chuẩn Giới thiệu sản phẩm Mũ bảo hộ lao động SSTOP hà quốc Kính bảo hộ an toàn proguard serpent C kính bảo hộ kings ky715 Kính bảo hộ lao động an toàn Double Shield Kính bảo hộ lao động an toàn Proguard 46BS cách chọn Quần áo bảo hộ lao động chất lượng dựa theo chất liệu vải Sản phẩm Kính bảo hộ lao động proguard Medallas MBUC giá rẻ Thiết bị bảo vệ đầu – Mũ bảo hộ lao động 3M mỹ Giầy bảo hộ lao động D&D 01818 Kính bảo hộ lao động an toàn Proguard 315BM quần áo bảo hộ lao động A:42.112.235.60 X: 20161228145641
|
